「あの人は現場では本当に優秀だったのに、課長になった途端にチームがうまく回らなくなった」
こんな経験をお持ちの経営者や人事担当者は多いのではないでしょうか。
実は、この現象には明確な理由があります。そして、多くの企業がこの課題に対して有効な手を打てていないのが現実です。
本記事では、なぜ優秀なプレイヤーがマネージャーとして苦戦するのか、その原因と具体的な育成のポイントを厚生労働省や産業能率大学などの公的機関・調査データを交えて解説します。
この記事でわかること
- 課長育成が後回しにされる3つの理由
- プレイヤー型課長が陥りやすい3つの罠
- 行動変容につなげる課長育成の実践ポイント
- 今日から始められる課長育成の第一歩
この記事のポイント（3分でわかる要約）
- 課長の99%がプレイングマネージャー（産業能率大学調査）
- 管理職の55%が「部下育成」に悩んでいる
- 育成の鍵は「知識インプット」ではなく「行動の習慣化」
- まず週15分の1on1から始めるのが効果的
課長が機能しないと会社全体が疲弊する【課長育成が経営課題である理由】
要点: 課長層の育成は単なる「研修課題」ではなく、会社の成長を左右する経営課題です。課長が機能しないと、現場では部下が育たず離職者が増え、経営層では的確な判断ができなくなります。
課長は組織の「結節点」です。
経営層の方針を現場に落とし込み、現場の声を経営に届ける。この双方向のコミュニケーションがうまく機能しないと、どうなるでしょうか。
現場では
- 経営の意図が伝わらず、的外れな努力が続く
- 部下が育たず、いつまでも課長の負担が減らない
- メンバーのモチベーションが下がり、離職者が増える
経営層では
- 現場の実態が見えず、的確な判断ができない
- 課長に任せたはずの業務が、結局自分のところに戻ってくる
- 組織の成長スピードが鈍化する
課長層の育成は、単なる「研修課題」ではなく、会社の成長を左右する経営課題なのです。
1. なぜ課長育成は後回しにされるのか【3つの原因】
要点: 課長育成が後回しにされる主な原因は「優秀だから大丈夫という思い込み」「忙しいから研修に出せない」「何を教えるかわからない」の3つです。厚生労働省の調査でも、管理職層への教育訓練実施割合は若年層より低い水準にとどまっています。
多くの企業で、新入社員研修は充実しています。幹部向けの経営塾やリーダーシップ研修もある。しかし、課長層の育成は意外なほど手薄です。
厚生労働省の「能力開発基本調査」によると、管理職層（48.4％）への教育訓練実施割合は、若年層や中堅社員（57.8％）に比べて低い水準にとどまっています。
その理由は主に3つあります。
原因①「プレイヤーとして優秀だから大丈夫」という思い込み
課長に昇進する人は、たいてい現場で実績を上げてきた人材です。「仕事ができるのだから、人を動かすこともできるだろう」——そう考えてしまいがちです。
しかし、プレイヤーとして成果を出すスキルと、チームで成果を出すスキルは全く別物です。
野球で言えば、名バッターが名監督になれるとは限らない。むしろ、現役時代に苦労した人のほうが、他者の気持ちがわかり、良い指導者になることもあります。
原因②「忙しいから研修に出せない」という優先順位
課長は最も多忙な層です。自分の業務を持ちながらマネジメントもこなし、上からも下からも相談が来る。
「研修なんか行かせたら、現場が回らない」
この判断は短期的には正しく見えます。しかし、育成を後回しにした結果、課長が潰れる、部下が辞める、業績が落ちる——というツケは必ず回ってきます。
原因③「何を教えればいいかわからない」という迷い
新人研修なら、ビジネスマナーや基礎スキルなど、教える内容が明確です。一方、課長に何を教えるかは、企業によって正解が異なります。
「リーダーシップ」「マネジメント」といった抽象的なテーマでは、研修を受けても現場で使えない。結果として、「研修をやっても意味がない」という評価になり、育成投資が縮小していきます。
2. プレイヤー型課長が陥る3つの罠【プレイングマネージャーの課題】
要点: 産業能率大学の調査によると、課長職の99.2%がプレイングマネージャーであり、約60%が「プレイヤー業務がマネジメントに支障をきたしている」と回答しています。代表的な罠は「自分でやった方が早い症候群」「部下育成の時間がない」「評価者としての自覚不足」の3つです。
優秀なプレイヤーがマネージャーになると、ほぼ確実にぶつかる壁があります。これを知っておくだけでも、育成の方向性が見えてきます。
【データで見る】課長の99%がプレイングマネージャー
産業能率大学の「上場企業の課長に関する実態調査」によると、課長職の99.2%がプレイングマネージャーであることがわかっています。
さらに深刻なのは、そのうち約60%が「プレイヤー業務がマネジメント業務に支障をきたしている」 と回答している点です。
また、リクルートワークス研究所の調査では、プレイング業務が3割以上になると「チームの業績が下がる」 ことも明らかになっています。
罠①「自分でやった方が早い」症候群
「部下に任せると時間がかかる」「クオリティが心配」「結局やり直しになる」
こう考えて、自分で手を動かしてしまう課長は非常に多いです。
短期的にはこれで仕事は回ります。しかし、課長がプレイヤー業務を抱え込むほど、部下は成長の機会を失い、課長自身も本来のマネジメント業務ができなくなるという悪循環に陥ります。
優秀だった人ほど、「自分の基準」が高いため、この罠にはまりやすいのです。
罠②「部下育成の時間がない」問題
課長は忙しい。これは事実です。
産業能率大学の同調査では、「業務量が増加している」と答えた課長職が58.9% に上っています。プレイングマネージャーは「月200時間以上の長時間労働者の割合が最も高い」という結果も出ています。
しかし、部下育成に時間を割かない限り、部下は成長せず、課長の業務は永遠に減りません。
「時間ができたら育成に取り組もう」と考える課長は多いですが、待っていても時間は生まれません。忙しいからこそ、意識的に育成の時間を確保する必要があります。
実際、1日15分の1on1を習慣にするだけで、部下の成長スピードは大きく変わります。時間がないのではなく、優先順位の問題なのです。
罠③「評価者としての自覚不足」
課長になると、部下の評価をする立場になります。しかし、多くの新任課長は、この責任の重さを十分に理解していません。
産業能率大学の調査では、課長の悩みとして 「部下の人事評価が難しい」（31.9%）、「部下にフィードバックがうまくできない」（11.7%） が挙げられています。
「なんとなくAさんは頑張っている」「Bさんはちょっと…」
こうした曖昧な評価は、部下のモチベーションを著しく下げます。
部下にとって、直属の上司からの評価は、給与や昇進だけでなく、自分の存在価値に関わる問題です。評価の基準が不明確だったり、フィードバックがなかったりすると、「頑張っても報われない」という諦めにつながります。
3. 課長育成で押さえるべき3つの実践ポイント【行動変容が鍵】
要点: 課長育成のポイントは「知識のインプット」ではなく「行動の習慣化」です。①研修単発で終わらせない（3ヶ月継続）、②1on1の質を高める（部下が主役）、③小さな成功体験を積み上げる、の3つが効果的です。
では、どうすれば課長層を効果的に育成できるのでしょうか。
ALL DIFFERENT株式会社の「管理職意識調査2024年」によると、悩みがない管理職はわずか2.7% で、97.3%の管理職は何かしらの悩みを抱えています。最大の悩みは「部下の育成」で、55.2%と半数以上が回答しています。
ポイントは、知識のインプットではなく、行動の習慣化にあります。
ポイント①：管理職研修は単発で終わらせない
「マネジメント研修を受講させました」で満足してはいけません。
研修で得た知識を現場で実践し、振り返り、改善する。このサイクルを回して初めて、行動が変わります。
厚生労働省も「労働経済の分析」において、管理職の負担軽減策として「プレイヤー業務を減らし、マネジメント業務や部下指導・育成に取り組める環境を組織的に整える」ことの重要性を指摘しています。
効果的な研修設計の例
| ステップ | 内容 | タイミング |
|---|---|---|
| 1 | 研修後に「明日から実践すること」を1つだけ決める | 研修当日 |
| 2 | 実践してうまくいったこと・いかなかったことを共有 | 2週間後 |
| 3 | 振り返りをもとに次の実践テーマを決める | 2週間後 |
| 4 | ステップ2-3を繰り返す | 3ヶ月間継続 |
このサイクルを3ヶ月続けるだけで、課長の行動は明らかに変わります。
ポイント②：1on1の質を高めて部下育成を強化する
部下育成の基本は1on1です。しかし、ただ「1on1をやってください」と言っても、うまくいきません。
リクルートマネジメントソリューションズの「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2024年」によると、人事担当者が管理職に期待していること、管理職層が重要だと考える管理職の役割のトップはともに 「メンバーの育成」 でした。
多くの課長がやりがちな失敗は、1on1を「進捗確認の場」にしてしまうことです。
「あの案件どうなった？」「来週までにこれやっておいて」
これでは部下にとって1on1は「報告の場」「指示を受ける場」でしかありません。
効果的な1on1のポイント
効果的な1on1は、部下が主役です。
- 「最近どう？」から始める
- 部下の話を8割聴く
- 困っていることがあれば、一緒に解決策を考える
- 最後に「何かサポートできることある？」と聞く
このスタンスを身につけるには、実際にやってみて、フィードバックを受けることが必要です。
ポイント③：小さな成功体験を積み上げる
いきなり「マネジメントを完璧にやれ」と言われても、できるはずがありません。
産業能率大学の調査では、60%以上の課長が「部下を育成する力」に自信を持ち切れていないという結果が出ています。
まずは小さなことから始めて、「これでいいんだ」という感覚を持たせることが大切です。
今日から始められる小さな行動変容
- 毎日1人の部下に「ありがとう」を伝える
- 週1回、15分の1on1を1人の部下とやってみる
- 会議で、自分が話す前に部下の意見を聞く
こうした小さな行動変容を積み重ねることで、「自分もマネジメントができる」という自信が生まれます。
4. 自社でできる課長育成の第一歩【チェックリスト付き】
要点: 課長育成の第一歩は「現状把握」です。課長本人へのヒアリング、部下への匿名アンケート、残業時間・離職率などの数値確認を行い、どこに課題があるかを特定しましょう。
最後に、今すぐ自社で始められることをご紹介します。
課長の現状を把握するチェックリスト
まずは、課長層が今どんな状態にあるのかを把握しましょう。以下の項目をチェックしてみてください。
課長本人に聞いてみる
- マネジメントに自信がありますか？
- 部下育成に十分な時間を取れていますか？
- 困ったときに相談できる人はいますか？
部下に聞いてみる（匿名で）
- 上司との1on1は役に立っていますか？
- 上司から適切なフィードバックをもらえていますか？
- 上司に相談しやすい雰囲気がありますか？
数字で見る
- 課長の残業時間は適正か
- 課長のチームの離職率は
- 課長のチームの業績推移は
これらの情報を集めるだけで、どこに課題があるのかが見えてきます。
外部支援の使い分け
課長育成には、自社だけで取り組む方法と、外部の支援を活用する方法があります。
| 項目 | 自社で取り組む | 外部支援を活用 |
|---|---|---|
| メリット | コストを抑えられる / 自社文化に合った育成ができる | 体系的なプログラム導入 / 他社事例・最新知見の活用 / 客観的なフィードバック |
| 課題 | 育成ノウハウが必要 / 客観的視点が入りにくい / 担当者の負担増 | コストがかかる / 自社への適用に調整が必要 |
どちらが正解ということはありません。自社の状況や課題に応じて、適切に使い分けることが大切です。
まとめ：課長育成は「待ったなし」の経営課題
この記事の結論: 優秀なプレイヤーがマネージャーで苦戦するのは「求められるスキルが違うのに、その転換を支援する仕組みがない」ことが原因。課長育成は「知識を教える」のではなく「行動を変える」アプローチが必要です。
優秀なプレイヤーがマネージャーとして苦戦するのは、本人の能力の問題ではありません。求められるスキルが違うのに、その転換を支援する仕組みがないことが問題なのです。
課長層の育成を後回しにすると、以下のような負のスパイラルに陥ります。
- 課長がプレイヤー業務を抱え込む
- 部下が育たない
- 課長がさらに忙しくなる
- マネジメントに手が回らない
- チームの成果が出ない
- 課長も部下も疲弊する
この悪循環を断ち切るには、「知識を教える」のではなく「行動を変える」育成が必要です。
まずは、自社の課長層の現状を把握することから始めてみてください。
よくある質問（FAQ）
Q. 課長育成にはどのくらいの期間が必要ですか？
A. 行動変容を定着させるには、最低3ヶ月の継続的な取り組みが必要です。研修単発ではなく、2週間ごとの振り返りサイクルを回すことで、着実に行動が変わっていきます。
Q. プレイングマネージャーのまま課長育成は可能ですか？
A. 可能です。ただし、プレイング業務を3割以下に抑えることが重要です。まずは週15分の1on1から始めるなど、小さな時間から部下育成に充てることをおすすめします。
Q. 課長育成の効果はどう測定すればよいですか？
A. 以下の指標で効果測定できます。
- 部下へのアンケート（1on1の満足度、相談しやすさ等）
- 課長の残業時間の変化
- チームの離職率
- チームの業績推移
Q. 課長育成は何から始めればよいですか？
A. まずは課長層の現状把握から始めましょう。課長本人へのヒアリング、部下への匿名アンケート、残業時間や離職率などの数値確認を行い、どこに課題があるかを特定することが第一歩です。
Q. 管理職研修の効果がない理由は何ですか？
A. 研修が単発で終わり、現場での実践・振り返りのサイクルがないことが主な原因です。知識のインプットだけでは行動は変わりません。研修後の継続的なフォローアップが不可欠です。
Q. プレイングマネージャーの業務量を減らすにはどうすればよいですか？
A. まず「自分でやった方が早い」という思考を手放し、部下への権限委譲を進めることが重要です。短期的には時間がかかっても、部下が成長すれば中長期的に課長の業務負担は減少します。
Q. 新任課長がよくやる失敗は何ですか？
A. 代表的な失敗は3つあります。①自分で業務を抱え込む「自分でやった方が早い症候群」、②部下育成を後回しにする、③評価基準が曖昧でフィードバックができない。これらはいずれも「プレイヤー時代の成功体験」が原因です。
Q. 1on1がうまくいかない原因は何ですか？
A. 1on1を「進捗確認の場」「指示を出す場」にしてしまっていることが原因です。効果的な1on1は「部下が主役」です。部下の話を8割聴き、困っていることを一緒に解決する姿勢が重要です。
コメント